Teknik Menilai Kebutuhan Organisasi

Dari berbagai pengumpulan data analisis, teknik perencanaan dan tindakan yang digunakan dalam berbagai organisasi dan negara, maka dalam bab ini akan menghadirkan pemilihan teknik paling populer dan sesuai untuk mendiagnosa kebutuhan manajemen pelatihan dan pengembangan. Fokusnya adalah pada fakta dan masalah yang mempengaruhi strategi bisnis dan kinerja, hubungan dengan lingkungan, budaya perusahaan, manajemen sistem dan proses serta dan gaya manajemen. Keuntungan umum dari teknik ini adalah bahwa mereka berhubungan dengan penilaian kebutuhan pelatihan organisasi yang lebih luas, meskipun ada perbedaan dalam metPOe dan derajat dalam mengaplikasikannya. Oleh karena itu mereka sangat cocok untuk mengidentifikasi kebutuhan baik pelatihan dan non-pelatihan, dan hubungan antara keduanya.

6.1 Analisis catatan dan laporan
Catatan dan laporan adalah sumber informasi yang produktif dalam organisasi. Sebuah sumber yang jelas berkaitan dengan kebutuhan pelatihan personel dan staf pengembangan dokumentasi, meliputi isu-isu seperti file pribadi, aplikasi bentuk, catatan evaluasi kinerja masa lalu, permintaan untuk transfer, promosi, demosi, sengketa perburuhan, pengaduan dan keluhan, terminasi, wawancara keluar, cuti sakit, lembur, laporan pelatihan catatan dan laporan yang berkaitan dengan kegiatan dan kinerja global (laporan keuangan, laporan kinerja operasi) dan dengan fungsi teknis spesifik (prPOuksi, penelitian dan pengembangan, pemasaran, keuangan) bisa sama-sama signifikan Pengamatan laporan rutin yang disiapkan oleh manajer dan menganalisis penyusunan dan keterampilan mereka dapat mengungkapkan beberapa kekurangan yang penting (seperti ketika fakta tidak dibedakan dari pendapat, tujuan dari laporan tidak jelas, konteks yang hilang, manfaat tidak dinyatakan dengan jelas, ada tata bahasa dan kesalahan sintaks, dan lain-lain). Konsisten pengumpulan catatan dan laporan serta pemeriksaan organisasi secara menyeluruh merupakan hal yang penting dan universal.
Secara praktis hal ini seringkali diabaikan. Melihat ke file mungkin sulit, memakan waktu dan membosankan. Dengan demikian, pelatih seringkali mendesain kuesioner hanya untuk mengumpulkan data yang telah dikumpulkan dan dapat ditinjau ulang. Laporan lama pada kebutuhan pelatihan tidak dikumpulkan dan dibaca sebelum pekerjaan dimulai pada laporan baru. Ini adalah salah satu faktor yang mengurangi kredibilitas pelatihan.

Keuntungan:
- Fokus pada informasi yang telah tersedia sejak hal itu dibuat untuk tujuan lain;
- Perangkat menghemat waktu, yang dapat membuat pencarian awal dan menganalisis hal yang berlebihan;
- dapat meningkatkan objektivitas penilaian kebutuhan.
Keterbatasan:
- Data lama seringkali menimbulkan interpretasi yang berbeda oleh orang yang berbeda
dan pada titik yang berbeda;
- kadang-kadang sulit untuk mendapatkan akses untuk benar-benar ditulis dalam informasi secara signifikan karena kerahasiaan catatan dan laporan;
- tidak semua yang terjadi dalam sebuah organisasi dicatat di atas kertas.

6.2 Analisis tren masa depan dan peluang
Penilaian kebutuhan manajemen pelatihan dan pengembangan merupakan dasar aktivitas yang berorientasi masa depan. Bahkan untuk kebutuhan jangka pendek membutuhkan tindakan yang cepat, penting untuk mengetahui tentang tren yang terjadi, misalnya, untuk menghindari pengeluaran uang pada suatu kegiatan atau prPOuk yang harus dihapus secara bertahap. Sebagai kebutuhan masa depan maka mereka dapat dilihat dari sudut pandang tren dan peluang pada tingkat organisasi, sektor, perekonomian nasional secara keseluruhan, pasar global, teknologi komunikasi, dan sejenisnya. Jelas, di beberapa organisasi penilaian kebutuhan harus lebih berorientasi ke masa depan dibandingkan dengan yang lain. Namun, setiap organisasi tanpa kecuali harus melihat kebutuhan manajemen pelatihan dan pengembangan dalam perspektif waktu yang tepat. Analisis tren masa depan dan peluang adalah analisis lingkungan pertamak ali dilakukan. Pertanyaan utamanya adalah: Apa prospek pengembangan masa depan kita? Apa yang seharusnya menjadi strategi masa depan kita? Keterampilan apa yang diperlukan agar bisa mengatasi masalah dan peluang di masa depan? Keterampilan apa yang tidak lagi diperlukan? dan lain-lain.

Ruang lingkup perubahan lingkungan diantaranya:
- produk, jasa dan pasar;
- bahan dan energi;
- infrastruktur;
- teknologi;
- manajemen teknik dan metPOe;
- undang-undang;
- sosial dan lingkungan politik;
- pasokan tenaga kerja terdidik dan terlatih;
- bentuk pekerjaan dan pembiayaan bisnis;
- pertumbuhan kelompok ekonomi regional, dan lain-lain
Pendekatan yang paling banyak digunakan untuk analisis tren masa depan adalah ekstrapolasi sederhana dari perkembangan masa lalu.

Keuntungan:
1. Penting untuk membuat manajemen pelatihan dan pengembangan yang berorientasi masa depan dan mempersiapkan sumber daya manusia yang memenuhi tujuan masa depan perusahaan;
2. sama penting untuk membangun sumber-sumber pelatihan dan fasilitas yang memadai
dalam jangka panjang;
3. membuat manajer waspada terhadap fakta bahwa " the future is no longer what it used to be"

Keterbatasan:
1. Cukup mahal untuk mengatur karena informasi yang dikumpulkan dan diinterpretasikan jumlahnya yang cukup besar;
2. Karena rentang waktu yang lama sehingga memiliki akurasi yang rendah;
3. Tindakan menjadi cukup sulit untuk diambil jika beberapa tren alternatif dianggap sebagai kemungkinan dan organisasi ingin bertindak pada semua hal

6.3 Perbandingan antar perusahaan
Perbandingan antar-perusahaan merupakan varian dari teknik perbandingan yang universal. Ini menunjukkan bagaimana kinerja suatu perusahaan dibandingkan dengan yang organisasi lain yang mirip. Analisis lebih lanjut dapat menemukan dan menjelaskan alasan perbedaan dalam kinerja, dan menyarankan tindakan yang diperlukan untuk perbaikan. Perbandingan teknik dapat mengacu pada contoh-contoh, model dan standar dari organisasi lain, sektor dan bahkan negara. Analis harus mempertimbangkan apakah keragaman kondisi memungkinkan perbandingan seperti itu, terutama jika beberapa kesimpulan praktis yang penting harus diambil oleh manajemen. Perbandingan antar perusahaan biasanya dimulai dengan memeriksa indikator global kinerja seperti profitabilitas, laba atas investasi, omset, biaya penjualan atau prPOuktivitas. Rasio ini kemudian dipecah dan ditambah dengan jumlah rasio operasi, indikasi yang lebih spesifik dan rinci dalam hubungannya dengan penggunaan sumber daya.

Pengalaman telah menunjukkan dalam banyak kasus bahwa sebelum melihat bagaimana data untuk mereka sendiri maka perlu dibandingkan dengan data dari organisasi lain. Selain itu manajer sebelumnya sama sekali tidak menyadari perbedaan besar dalam efisiensi operasional yang terkait kebutuhan pelatihan. Oleh karena itu penggunaan angka, dan model lain yang berhubungan dengan kinerja perusahaan harus menempatkan penilaian kebutuhan di atas landasan yang kuat.

Tingkat berikutnya dalam perbandingan antar perusahaan adalah membandingkan faktor-faktor kualitatif kinerja. Hal ini mencakup teknik manajemen, sistem yang digunakan, budaya perusahaan, sistem nilai, gaya manajemen, personil, kebijakan pelatihan dan sebagainya. Perbandingan ini dapat mengarahkan pada definisi standar tentang "goPO practice" yang dapat berfungsi sebagai mPOel pada sektoral, nasional bahkan internasional. Berikut ini beberapa pertanyaan yang disarankan:
Jika perusahaan X dapat beroperasi dan menjadi sukses, mengapa kita tidak beroperasi dengan cara yang sama? Jika kita tidak bisa sama dengan perusahaan X, apa yang bisa kita pelajari dari mereka? Apa yang berlaku dalam pengaturan kita?

Meskipun tidak selalu disebut, pendekatan perbandingan antar perusahaan secara luas
digunakan dalam mendiagnosis kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Keduanya digunakan dengan teknik yang ketat, bekerja dengan set lengkap terhadap rasio global dan analitis, dan sebagai model yang memberikan pengalaman berguna, inspirasi dan ide-ide dalam mengambil tindakan.

Keuntungan:
1. Memberikan informasi yang paling berguna pada manajerial dan kinerja organisasi;
2. Memungkinkan perusahaan untuk membandingkan kinerja umum dan potensial dengan perusahaan lain dan menemukan titik terlemah dalam strukturnya;
3. Sumber informasi yang berguna dan ide-ide untuk pengembangan
4. Mengemulasi kinerja.

Keterbatasan:
1. Membutuhkan kerjasama dan kepercayaan yang baik antara manajer dan
perusahaan yang berbeda untuk memasok informasi rahasia sebagai pembanding;
2. Informasi terhadap apa yang benar-benar dilakukan dan bagaimana tindakan mereka berhubungan dengan kinerja yang harus dianalisa dengan baik;
3. Memerlukan penelitian tambahan untuk menghubungkan identifikasi masalah kinerja terhadap manajer tertentu, keterampilan mereka, gaya dan faktor lainnya.

6.4 Manajemen (diagnostik) survei
Sebuah manajemen survey atau diagnostik adalah pencarian fakta dan latihan analitis yang tujuan utamanya adalah memberikan gambaran keseluruhan dari kinerja dan efektivitas organisasi, kekuatan dan kelemahan, pengembangan potensi dan kemungkinan perbaikan. Survei ini terdiri dari atas dua tipe utama. Kebanyakan manajemen survei menggunakan tipe pertama.

Survei relatif singkat (1-4 hari, atau 5-10 hari jika tugas dipersiapkan lebih kompleks) dan diselesaikan dalam bentuk laporan diagnostik, atau proposal kepada klien untuk melakukan konsultasi proyek. Tipe kedua survei adalah penelitian secara mendalam dan rinci yang biasanya dilakukan dalam persiapan untuk keputusan-keputusan penting tentang masa depan bisnis. Survei semacam itu bisa mendahului restrukturisasi besar, perputaran, reorganisasi, akuisisi, merger, nasionalisasi atau privatisasi, atau keputusan untuk menutup bisnis. Dalam kasus kedua, mandat konsultan adalah untuk membantu klien mempersiapkan keputusan yang benar, konsultan juga dapat bertindak sebagai ahli yang objektif dan netral serta memberikan pendapat profesional pada kesehatan, kekuatan, kelemahan dan prospek bisnis. Survei diagnostik tipe kedua ini dapat menjadi tugas yang cukup luas, panjang dan sulit. Hal ini sering dilakukan dalam suasana dimana bisnis tidak seperti biasanya, dan sudah jelas bahwa beberapa keputusan penting tidak dapat dihindari.

Meskipun survei manajemen dapat berbeda ruang lingkup cukup jauh, kedalaman dan tingkat detail, mereka selalu bertujuan pada pandangan komprehensif organisasi, utamanya hasil, fungsi dan kegiatan. Oleh karena itu mereka memberikan orientasi yang baik terhadap pengenalan penilaian pelatihan dan pengembangan kebutuhan dengan mengidentifikasi area masalah utama di mana korektif tindakan diperlukan, menyarankan bagaimana untuk mengarahkan diagnostik lebih lanjut dan upaya pemecahan masalah. Manajemen survei terperinci mencakup penilaian personil secara mendalam terhadap manajemen senior dan sumber daya manusia, termasuk manajemen dan staf pelatihan dan pengembangan.

Keuntungan:
1. Menyediakan informasi cepat dan global pada pokok masalah yang dihadapi oleh organisasi, termasuk area yang terindikasi pentingnya pelaksanaan pelatihan
2. Membantu untuk mengarahkan penilaian kebutuhan lebih lanjut dan terperinci

Keterbatasan:
1. Konsultan survei harus sangat berpengalaman dan profesional, waspada terhadap kebutuhan manajemen pelatihan dan pembangunan;
2. Beberapa kesimpulan dari penilaian global yang cepat harus sesegera mungkin diperbaiki dalam analisis terperinci selanjutnya.

6.5 Manajemen pengembangan audit
Sebuah audit pengembangan manajemen adalah fakta dan evaluasi yang memberikan gambaran komprehensif tentang pengembangan manajemen sebuah organisation. Hal ini dapat diadakan setiap saat, asalkan tidak tumpang tindih dengan latihan yang sedang berlangsung dan manajemen bersedia untuk berpartisipasi dan mengambil beberapa tindakan pada temuan audit. Biasanya audit dimulai dengan mengidentifikasi kebijakan manajemen pengembangan (misalnya dengan mengkaji dokumen kebijakan dan wawancara dengan pimpinan manajemen). Kuesioner tersebut kemudian dikeluarkan dengan sampel yang representatif dari manajer seluruh organisasi untuk mengungkapkan (a) apa yang terjadi dalam praktek sebagai lawan teori, (b) apa evaluasi manajer terhadap efektivitas program yang ada, dan (c) perubahan apa yang ingin mereka lihat
Isu sentral pemeriksaaan meliputi pelatihan dan pengembangan, penilaian staf dan pengembangan karir. Masing-masing kunci faktor subsistem dapat dianalisis, misalnya:
(1) keterlibatan (apakah manajer terlibat dalam pengambilan keputusan tentang masa depan mereka);
(2) informasi ke bawah (apakah informasi tentang peluang pelatihan diketahui manajer);
(3) informasi ke atas (apakah manajer dapat berkomunikasi kebutuhan pelatihan mereka
pada atasan);
(4) perencanaan (berapa banyak pembangunan yang direncanakan ada dalam skema pelatihan organisasi);
(5) penilaian (betapa berharganya manajer menemukan program pelatihan);
(6) tingkat aktivitas (dalam pendapat trainee, berapa banyak pelatihan yang sebenarnya terjadi?).

Audit dapat dilakukan oleh perusahaan, menggunakan keahlian sendiri, atau dengan bantuan pelatihan eksternal dan konsultan pembangunan. Dalam setiap kasus, kerahasiaan harus dijamin. Interpretasi temuan bertujuan untuk memberikan gambaran keseluruhan. Laporan tersebut kemudian dikeluarkan untuk setiap manajer pada isu-isu yang disorot oleh audit tentang fungsi mereka, dan saran yang dibuat dalam isu-isu yang memerlukan penyelidikan dan tindakan lebih lanjut.

Keuntungan:
1. Memperoleh persepsi dan pendapat manajer
2. Mengambil bukti dan pertimbangan yang kuat, relatif dan obyektif;
3. Mendapatkan pandangan dan keinginan manajer;
4. Mencegah manajer mengambil keputusan yang bersifat subjektif

Keterbatasan:
1. Hanya menyediakan orientasi yang luas dan data awal untuk merinci penilaian kebutuhan dan perencanaan program pelatihan;
2. Bisa menjadi latihan superfisial terbatas pada generalisasi jika tidak benar-benar direncanakan, dilaksanakan dan ditindaklanjuti

6.6 Survei sikap
Tujuan utama dari sikap survei adalah menentukan pendapat sebuah perasaan kelompok besar individu berhubungan dengan isu atau serangkaian isu. Apresiasi dari pendapat atau perasaan dapat menyebabkan pemahaman yang lebih baik pada penyebab masalah yang berbeda, antisipasi peristiwa yang tidak diinginkan, mengidentifikasi kebutuhan manajemen pengembangan dan pelatihan dan umumnya meningkatkan kualitas proses pengambilan keputusan dan gaya manajemen. Survey sikap yang paling sering digunakan untuk mengidentifikasi kemungkinan penyebab ketidakpuasan, seperti: pengawasan yang tidak memadai, fokus yang salah dalam kebijakan upah, bentrokan administrasi antarpribadi, pekerjaan tidak menarik, dan sebagainya.

Secara umum, survei sikap adalah alat yang baik untuk mencari tahu perasaan karyawan
dan/atau manajer tentang pekerjaan, bos, dan organisasi mereka. Selain itu juga memberikan informasi berharga tentang apa dan bagaimana untuk mengubah, yang sebagian besar masih bisa dipertimbangkan dalam menentukan kebutuhan manajemen pelatihan dan pengembangan. Sebuah survei sikap dapat membantu untuk mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan kinerja, meningkatkan komunikasi di seluruh organisasi, komitmen manajemen untuk mendengarkan dan meningkatkan semangat serta produktivitas.

Ada empat alasan yang mendasari survei sikap karyawan:
1. Karyawan memiliki akumulasi informasi dan pengalaman dan kaya akan gagasan yang baik tentang pekerjaan mereka;
2. solusi masalah disediakan oleh orang-orang yang bertanggung jawab untuk implementasi, sehingga solusi memiliki lebih banyak kesempatan yang bisa diterapkan dan cenderung mengurangi resistensi;
3. kontribusi karyawan yang lebih besar untuk perusahaan dalam memenuhi kebutuhan mereka dan bukan hanya melakukan tugas-tugas rutin;
4. masalah dapat sesegera mungkin diidentifikasi dan dipecahkan.

Tujuan dari survey sikap adalah:
1. menerima umpan balik tentang keadaan kesehatan organisasi dan manajemen berkala yang akan digunakan dalam organisasi, perencanaan audit, menilai perubahan masa depan dan mengidentifikasi kebutuhan manajemen pelatihan dan pembangunan. Hal ini terutama penting bagi para eksekutif dalam jumlah besar, desentralisasi organisasi;
2. Menjelaskan atau memprediksi peristiwa organisasi penting seperti omset, ketidakhadiran, keterlambatan, trend penurunan prPOuktivitas
3. Menjadi media komunikasi antara pekerja dan manajemen, dan dari tingkat rendah supervisor, manajemen menengah sampai pimpinan;
4. Melibatkan manajer dalam survei, dengan pengalaman dan kesempatan langsung untuk mengembangkan wawasan dan keterampilan baru guna peningkatan pemahaman mereka tentang proses organisasi.

Area utama yang dicakup oleh survei sikap meliputi:
a. Gaya manajemen;
b. Pelatihan dan pengembangan;
c. sistem pembayaran;
d. lingkungan fisik dan kondisi kerja;
e. sistem nilai organisasi;
f. komunikasi, termasuk pelaporan hubungan antara atasan dan bawahan;
g. hubungan industrial;
h. kepuasan kerja;
i. pencegahan kecelakaan;
j. stres kerja;
k. otonomi, wewenang dan tanggung jawab

Proses Survei Sikap
Survey sikap menggunakan kuesioner anonim (yang dirancang untuk menilai sikap) untuk identifikasi area masalah, dan wawancara langsung untuk analisis mendalam. Kadang-kadang observasi digunakan untuk memeriksa dan melengkapi informasi yang diperoleh melalui wawancara dan kuesioner. Selain itu, ada berbagai alat untuk mengukur sikap, seperti berikut:

1. Indeks Hubungan Karyawan (dikembangkan oleh General Electric) mencoba untuk mengukur sejauh mana kelompok karyawan (manajer) menerima tujuan dan kebijakan perusahaan, dan melakukan sesuai keinginan mereka. Indeks meliputi delapan manifestasi perilaku berbeda (absensi, semua jenis perpisahan, kunjungan awal ke apotek untuk alasan kerja, saran, masalah disiplin, keluhan, penghentian kerja, dan partisipasi dalam rencana asuransi.)

2. Metode Skala sikap adalah alat ukur yang relatif kasar yang fungsi utamanya yaitu membagi orang ke sejumlah kelompok, berkaitan dengan sikap tertentu. Ada juga teknik untuk menempatkan orang pada sebuah kontinum dalam hubungannya dengan satu sama lain, relatif dan tidak mutlak. Metode ini diantaranya Skala kesenjangan Sosial , skal Likert , skala Factorial , Scalogram-analisis, dan lain-lain.

3. Teknik memproyeksi adalah teknik tidak langsung untuk mengukur sikap. Metode ini lebih obyektif dan dapat diandalkan. Teknik proyeksi bisa efektif digunakan untuk tujuan eksplorasi murni untuk mengidentifikasi bidang utama dengan lebih akurat, teknik langsung seperti pemetaan (skala) yang digunakan di masa yang akan datang.

Teknik proyeksi juga dapat membantu untuk menembus beberapa keterbatasan tertentu:
1. keterbatasan kesadaran, ketika orang tidak menyadari motif dan sikap mereka sendiri dan tidak dapat memberikan jawaban yang akurat;
2. keterbatasan yang tak masuk akal;
3. keterbatasan keadaan menolak, ketika kita gagal untuk mengakui bahwa kita tidak mampu atau merasa sulit untuk memenuhi beberapa standar;
4. keterbatasan tuduhan diri, ketika beberapa perasaan yang mungkin lebih rendah pada harga diri responden
5. keterbatasan kesopanan, ketika orang memilih untuk tidak mengatakan negatif, atau hal yang tidak menyenangkan atau hal yang marginal (kritis).

Teknik tidak langsung (proyeksi) meliputi penyelesaian kalimat, kartun, interpretasi gambar, cerita, pseudo-pertanyaan faktual, teknik bermain, percobaan dan lain sebagainya , yang luas digunakan dalam pengukuran sikap dan analisis.

Keuntungan:
1. Sikap survei terutama berguna dalam organisasi besar (organisasi yang anggotanya lebih dari 200-300 karyawan), di mana informasi tentang pendapat ini sangat bertanggung jawab terhadap distorsi dan pengeditan dimana sedang ditransmisikan suatu hirarki
2. Sikap survei yang baik dilakukan dengan memberikan informasi yang tidak dapat diperoleh oleh saluran komunikasi manajemen biasa dan fakta teknik penemuan, dan bisa jauh lebih sistematis
3. Survey sikap merupakan instrumen yang efektif untuk berkomunikasi dalam mencapai sasaran managemen
4. Survey sikap adalah satu-satunya instrumen yang dapat diandalkan untuk memberikan informasi tentang managemen pengelolaan sikap dan mengukur intensitas mereka.

Keterbatasan:
1. Survei sikap memerlukan komitmen manajemen yang tinggi dan komitmen yang tak terduga dalam menghadapi masalah organisasi ;
2. Survey sikap memerlukan banyak waktu;
3. Seorang profesional yang sangat berpengalaman dan memiliki desain, dalam kebanyakan kasus juga melakukan survei dan analisis survey.

6.7. Manajemen Survei Berkala
Manajemen Survei Berkala (MSB) adalah teknik yang bertujuan untuk mengukur bagaimana orang melihat dan bereaksi terhadap budaya organisasi, nilai-nilai dan norma-norma, dan aspek lain dari kesehatan organisasi. Biasanya, orang-orang berperilaku sesuai dengan pemahaman mereka tentang norma-norma nilai-nilai organisasi.

Persepsi mereka mempengaruhi kinerja tim manajemen, serta individu ,motivasi kerja , dan, sebagai hasil kerja , bahkan efektivitas organisasi. Dengan demikian, setiap perbedaan antara norma-norma organisasi yang nyata dan dapat dirasakan dan nilai-nilai antara manajer dan karyawan dapat dianggap sebagai bagian penting dari informasi tentang pengembangan manajemen yang ada dan menjadi kebutuhan pelatihan.
Salah satu bentuk MANAJEMEN SURVEI BERKALA (MSB) bertujuan untuk mengukur faktor-faktor berikut:
a. kejelasan tujuan dan arah organisasi secara keseluruhan dan seberapa baik dipahami dan dimiliki oleh manajer dan supervisor;
b. efektivitas dalam proses pengambilan keputusan;
c. tingkatan integrasi organisasi, kerjasama, dan vitalitas;
d. efektivitas manajer dan pemimpin;
e. tingkat keterbukaan dan kepercayaan;
f. tingkat kepuasan kerja;
g. tingkat pengukuran kinerja, evaluasi dan akuntabilitas;
h. efektivitas kerja tim dan pemecahan masalah;
i. tingkat kepercayaan seluruh aspek manajemen.

Pencerahan dalam budaya organisasi, yang pada gilirannya sangat tergantung banyak ragam gaya manajemen. Yang akhir-akhir ini bisa dan mungkin dapat berpengaruh positif terhadap proses pengembangan manajemen. Managemen Suvey Berkala ( MSB) kemungkinan dapat menjaring 25-100 pertanyaan atau problema organisasi bahkan lebih. Hal ini dapat disesuaikan untuk memfokuskan aspek-aspek tertentu dari hubungan internal organisasi. Misalnya, serangkaian pertanyaan dapat dikembangkan untuk menjawab pertanyaan: "Seberapa baik pelayanan dan perhatian departemen dan layanan masing-masing dalam memenuhi kebutuhan kualitas, pelayanan, biaya ketepatan waktu, dan tanggapan secara menyeluruh ? "

Dalam prakteknya, MSB telah digunakan terutama untuk tujuan berikut:
a. untuk memperjelas persepsi mengenai misi organisasi, tujuan / arahan strategis;
b. untuk mengidentifikasi kebutuhan pengembangan manajemen ;
c. untuk mengalokasikan keperluan sumber daya;
d. untuk mempersiapkan alas an dalam perubahan budaya;
e. untuk meningkatkan proses seleksi karyawan sesuai dengan konsep terbaru (atau konsep yang diharapkan) dan bernilai budaya.

Keuntungan:
1. Managemen Survey Berkala adalah salah alat yang efektif untuk mengidentifikasi budaya organisasi dan gaya manajemen;
2. untuk menggunakannya adalah relatif sederhana, (Hough ekstensif menggunakan kuesioner teknik yang diperlukan;
3. dapat digunakan bagian ss dari pengembangan organisasi atau lain organisasi-lebar untuk perbaikan kinerja proses.

Keterbatasan:
1. Managemen Survey Berkala (MSB) berkonsentrasi lebih pada persepsi norma-norma organisasi dan norma komunikasi dan interaksi masalah, dan kurang pada keterampilan manajemen dan teknik individu;
2. Hal itu hanya efektif bila di kombinasikan dengan alat analisis kebutuhan-kebutuhan lainnya.

6.8 Pengembangan Organisasi
Ada banyak definisi pengembangan organisasi (PO). Yang paling yang umum dan konstruktif mendefinisikan PO sebagai kegiatan yang direncanakan organisasi besar untuk berupaya dikelola dari atas dan diarahkan untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan kesehatan organisasi melalui intervensi proses yang menggunakan perilaku ilmu pengetahuan dan teknologi. PO bertujuan untuk membantu anggota organisasi untuk berinteraksi lebih efektif dalam mengejar tujuan organisasi. Hal ini sengaja didasarkan pada kesadaran perilaku manusia dan dinamika organisasi, dalam menyediakan untuk keperluan tujuan, individu dan organisasi dan mempromosikan manajemen partisipatif. Memang, banyak tidak efisienannya terhadap organisasi yang biasanya dapat ditelusuri kepada karyawan yang tidak tertarik , atau bahkan memusuhi organisasi.

D.D. Warrick mengkompilasi set karakteristik PO berikut yang mengiden- tifikasinya sebagai pendekatan yang unik:
1. fokus perubahan adalah sistem keseluruhan dan bagian-bagian yang saling terkait;
2. tujuan PO adalah untuk meningkatkan kesehatan organisasi sekarang dan masa depan dan efektivitas;
3. PO adalah pendekatan jangka panjang untuk perubahan yang langgeng lebih menekankan dari perubahan sementara dan berusaha untuk mempengaruhi budaya organisasi, dan norma-norma oleh nilai-nilai berubah, sikap, pengetahuan, perilaku, proses dan struktur
4. PO adalah strategi top-down untuk perubahan yang mengakui pentingnya dari memperoleh commiuneni dan keterlibatan manajemen puncak dan setiap lain orang atau kelompok yang secara signifikan dapat mempengaruhi. hasil dari upaya. Perubahan dimulai di bagian atas organisasi dan secara bertahap diterapkan ke bawah;
5. Hal itu adalah strategi kolaboratif untuk perubahan yang melibatkan mereka
6. Yang terkena dampak oleh proses dan mengakui pentingnya keterlibatan dalam pengembangan komitmen untuk PO;
7. Hal itu adalah pendekatan berbasis data yang menggunakan data untuk analisis, pemecahan masalah dan merangsang perubahan, dan bukan membuat asumsi tentang apa yangmasalah yang sebenarnya adalah;
8. program yang dipandu oleh agen internal atau eksternal perubahan atau dengan kombinasi dari keduanya; agen ini memainkan peran sebagai fasilitator terlebih dahulu dan hanya kedua peran ahli;
9. PO berfokus pertama pada perubahan organisasi dan kelompok dan kedua pada individu berubah;
10. Hal itu melibatkan intervensi yang direncanakan dan perbaikan dalam organisasi proses dan struktur dan memerlukan keterampilan dalam bekerja dengan individu, kelompok dan organisasi secara keseluruhan.

Proses PO sendiri terdiri dari tahapan sebagai berikut:
a. Tahap entri yaitu awal penilaian kebutuhan, desain program dan negosiasi, membangun komitmen
b. Tahap Diagnostik: Analisis organisasi, kekuatan dan kelemahan kebutuhan, pengolahan hasil dan makan mereka kembali melalui sistem
c. Tahap perubahan : Peningkatan perubahan dalam sebuah organisasi menggunakan PO
intervensi teknik seperti desain program evaluasi ulang, pemecahan masalah, membangun tim, resolusi konfrontasi, umpan balik, pelatihan, perencanaan strategis) dll
d. Tahap evaluasi, diagnosis lain dan perbandingan hasil dengan yang sebelumnya, analisis perubahan dalam prPOuktivitas,keuntungan, omset, dll, identifikasi masalah baru harus diselesaikan di masa depan
e. Tindak lanjut tahap: Digunakan untuk mempertahankan perbaikan yang telah dilakukan selamaPO Program

Beberapa fitur penting PO yang menarik untuk tujuan kita. Pertama, proses ini berorientasi pada masalah dan hasil. Kedua, baik menyangkut perubahan individu dan organisasi, bukan untuk pelatihan. Ketiga, PO menarik sekali pada analisis kebutuhan metPOe dan berbagai teknik, khususnya pada tahap 1, 2 dan 4. Keempat. PO dapat menggunakan pelatihan sebagai bagian dari proses secara keseluruhan, dan dapat membuat sejumlah saran yang berguna untuk pelatihan, yang akan diambil diluar proses ini. "

Jadi, ada hubungan antara PO dan beberapa berbagai teknik, di satu sisi, dan pelatihan dan pengembangan penilaian kebutuhan dan berbagai pelatihan intervensi, di sisi lain. Sejumlah PO intervensi dan kegiatan melayani tujuan ganda organisasi pengembangan, dan manajemen atau staf pelatihan dan pengembangan. Hal ini tidak sulit untuk sec bahwa hampir setiap langkah dari urutan ini melibatkan beberapa aspek mengidentifikasi potensi manajerial dan kebutuhan pelatihan dan bahkan menggunakan nomor teknik yang telah dibahas (kuesioner, wawancara, diskusi kelompok, sistem penilaian, laporan dan analisis catatan, kritis insiden teknik, dll). Sebagai contoh, dua langkah pertama (entri diagnosis Akhir) dari program PO biasanya didasarkan pada wawancara dengan orang-orang tentang masalah pekerjaan dalam setiap anggota tim, kelompok wawancara dengan manajer dari departemen atau fungsi yang berbeda, supervisor diskusi kelompok, aktivitas, sampling dan analisis data yang siap dan layak\. Tahap ketiga dapat mengungkap beberapa gejala seperti gejala keluhan komunikasi yang sering buruk, departemen lain disalahkan, permusuhan antara manajer, kebimbangan, dan sebagainya.

Evaluasi dari proses perubahan dapat pasokan informasi yang menarik dan praktis ,
informasi tentang organisasi sekarang dan masa depan dan kelemahan manajemen, pada masalah yang pada saatnya PO dinyatakan gagal untuk menyelesaikan pelatihan manajemen tingkat lanjut dan kebutuhan pengembangan. Jadi, hampir semua informasi yang diperoleh selama program PO bisa digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan manajemen dan pelatihan manajemen desain program sebagai bagian integral dari proses PO secara keseluruhan, atau sebagai kelanjutan nya.

Keuntungan:
1. Sejak PO adalah sebuah pembelajaran dan proses tindakan, manajer individual menjadi terlibat dalam semua fase utama - diagnosis, belajar, aksi dan umpan balik;
2. jika benar dilakukan, program PO dapat lebih efektif daripada banyak pendekatan lainnya karena menggabungkan pengembangan manajemen dan orgariisational perbaikan;
3. memberikan kesempatan yang berguna untuk menerapkan banyak teknik identifikasi sebagai bagian dari proses PO;
4. fokusnya adalah pada aspek perilaku yang sulit untuk memastikan dan dipengaruhi oleh teknik lainnya.

Keterbatasan:
1. Proses ini sangat kompleks, membutuhkan banyak waktu dan memerlukan penuh komitmen dari semua pihak yang bersangkutan, tidak hanya manajer;
2. Jika PO tidak dilakukan terampil dapat menciptakan lebih banyak masalah daripada memecahkan;
3. Sepenuhnya kompeten praktisi PO jarang terjadi;
4. karena kebutuhan analis hanya merupakan satu bagian dari program PO, tidak efektif untuk memulai PO hanya untuk penjualan; pengumpulan data, tanpa bertujuan pada perubahan organisasi radikal.

6.9 Program Peningkatan Kinerja Terstruktur
Bagian ini mengacu pada proyek-proyek organisasi terstruktur dan program yang diluncurkan dengan tujuan tertentu untuk membawa organisasi, lebih dari yang pasti terjadi pada periode waktu, dari satu kondisi (dianggap tidak memuaskan, atau di bawah standar yang layak ) ke kondisi lain (yang standar atau optimum). Berbagai metodologi telah dikembangkan dan diterapkan untuk tujuan ini dan mereka mendeskripsikan dengan penuh tanggung jawab sehingga akan melebihi batas lingkup publikasinya. Oleh karena itu arena itu kita akan membatasi diri untuk menunjukkan karakteristik utama (PNPKT), seperti mengacu pada contoh metPOologi PIP (perencanaan, atau pemrograman, untuk meningkatkan kinerja perusahaan) yang telah digunakan oleh ILO dan organisations dunia lainya.

Metodologi ini menerapkan pendekatan interdisipliner terstruktur. Dalam mengembangkan dan menerapkan seperangkat ukuran kinerja, perusahaan yang ketat mengikuti prosedur tertentu dalam rangka untuk menghormati logika teknis, menjaga momentum dan memastikan koordinasi dan kontrol dari seluruh organisasi, yang termasuk sejumlah besar manajer dan unit dalam organisasi. Selain itu, metodologi menerapkan berbagai unsur pendekatan untuk meminta partisipasi, menghasilkan komitmen untuk tindakan menyetujui untuk dan dibawa, dan berurusan dengan masalah perilaku. Dengan demikian, pendekatan ini ditandai oleh komitmen yang pasti dan kepemimpinan dari atas , tetapi berbeda dengan proyek-proyek khusus dan proposal dipercayakan kepada kelompok-kelompok kecil individu yang terpilih , karena mereka terlibat dalam pengambil keputusan di berbagai tingkatan, seperti anggota staf. Mereka juga lebih luas dan lebih komprehensif dari pada pendekatan PO klasik.

Beralih ke contoh PIP, pendekatan ini biasanya meliputi fase utama berikut:
(1) Diagnosis awal tentang masalah perusahaan,
Pada awalnya, tujuan diagnosis adalah untuk menetapkan agar ada potensi peningkatan eksekutif senior yang bersedia memulai program peningkatan kinerja organisasi-secara luas yang dapat menuntut waktu dan memerlukan beberapa keputusan yang menyakitkan. Jika perusahaan menemukan atau menerima ide perubahan program , sejumlah survei diagnostik awal yang dilakukan untuk memberikan data pokok dan beberapa indikasi masalah utama. Ini mungkin termasuk survei manajemen, penilaian keuangan, perbandingan dengan perusahaan lain, analysis pendahuluan, tren dan peluang yang diberikan sektor industri tertentu, dan lain sebagainya.

(2) Orientasi untuk manager senior,
Selama fase ini, pertemuan dan lokakarya yang diselenggarakan untuk penjelasan serta meng implikasikan progranme tersebut formasi awal dan penilaian yang diproduksi di tahap 1 digunakan untuk menunjukkan masalah harus yang ditangani.

(3) Persiapan untuk pelaksanaan,
Jadwal dan pengaturan organisasi untuk program ini adalah diputuskan . Termasuk keputusan dan kemungkinan penggunaan konsultan eksternal berperan atau ditugaskan untuk membantu konsultan internal dan pelatih. Jika perlu, pelatihan diagnosis, pemecahan masalah, analisis sistem dan metode lain juga disediakan.

(4) Analisa dan mendefinisikan misi, tujuan dan kunci kinerja,
Pada tahap ini, latihan berfokus pada analisis mendefinisikan perusahaan, termin objektif jangka panjang tujuan dalam sistem ekonomi nasional atau sektoral, dan indeks dan target operasional. Tahap 4 biasanya lengkap sempurna pada peningkatan kinerja lokakarya khusus yang dihadiri oleh management senior.

(5) Identifikasi dan analisis kunci penghambat dan kunci mengerahkan kekuatan,
Tujuan yang disarankan dalam fase sebelumnya dihadapkan dengan aktor dan. Kekuatan yang akan menghambat prestasi mereka, serta dengan pasukan hiving positif & om yang perusahaan akan dapat manfaat. Analisis ini, lembaga lainnya eksternal (faktor lingkungan) dan internal (sendiri perusahaan 'esources, kemampuan dan potensi). Roth impeditig dan pasukan impelling yang anked dalam rangka mereka prioritas, dengan penilaian dari kekuatan mereka. Hal ini penting untuk menentukan hambatan seperti (a) hambatan yang dapat dihapus oleh perusahaan. (b) kebutuhan suatu dialog atau negosiasi dengan pemerintah atau dengan beberapa institusi lainnya, dan (c) tidak dapat diubah dan akan terus membatasi kemungkinan pengembangan di masa depan.

(6) Perkembangan strategi dan program kegiatan untuk meningkatkan kinerja,
Tim manajer dan spesialis dari berbagai sektor dan fungsi organisasi ini terlibat dalam mencari solusi yang realistis untuk masalah yang diidentifikasi. Berbagai metode pemecahan masalah yang diterapkan pada kebijaksanaan perusahaan, termasuk teknik brainstorming dan kelompok kreativitas lainya. Proses ini terkoordinasi untuk mempertahankan fokus tujuan yang dipilih dan menghormati hubungan yang diperlukan dan hubungan antar berbagai fungsi dan area kegiatan.

(7) Pengaturan implementasi,
Berbagai macam proyek dan tindakan akan menjadi hasil dari pengukuran sebelumnya dan sekarang akan membutuhkan persetujuan lokasi manajemen dari strategi dan program adion untuk meningkatkan kinerja yang diperlukan sumber daya, tugas tanggung jawab dan pengaturan untuk koordinasi dan pemantauan yang terus menerus.

(8) Program kegiatan Implementasi,
Fase ini melakukan impIementasi program-program kegiatan (misalnya menggalang distributor produk baru, reorganisasi departemen produksi, mendirikan unit perencanaan astrategis, dll) yang memerlukan waktu lagi bagi kedua alasan teknis dan untuk mendapatkan perubahan yang diterima dalam organisasi. Individu manajer dan atau gugus tugas yang bertanggung jawab untuk program ini adalah top-manajemen , dengan bantuan konsultan internal atau eksternal, dan PIP satuan koordinasi khusus (jika diperlukan) dan memonitor kemajuan, menyesuaikan projeas individu dan jadwal untuk kondisi baru dan kebutuhan baru.

(9) Evaluasi dan umpan balik,
Seperti halnya program perubahan organisasi, di beberapa titik waktu latihan PIP utama adalah dianggap selesai dan hasilnya dinilai busur. Metodologi dan organisasi dinilai juga. Ini mungkin dapat memutuskan bahwa beberapa program kegiatan harus terus. Dalam hal apapun, kesimpulan yang ditarik tentang bagaimana peningkatan dan perbaikan kinerja di masa depan: Seperti yang lain, mungkin dimodifikasi, contoh PIP ? Sebuah kampanye menggunakan metodologi lain? Serangkaian langkah-langkah kecil dan langkah-langkah yang dipilih, direncanakan dan dilaksanakan secara terus menerus? Sekali lagi, kami menekankan bahwa kami menyediakan hanya satu contoh dari berbagai pendekatan dan program yang telah deve'oped untuk tujuan ini. Jika sebuah organisasi memutuskan untuk menggunakan PIP atau metode yang serupa, kesempatan untuk menangani pelatihan manajemen dan kebutuhan pengembangan tidak boleh terlewatkan. Setiap salah satu dari sembilan tahapan yang dijelaskan di atas memiliki implikasi khusus untuk pengembangan manajemen dan totalitas tahap ini memberikan pendekatan yang komprehensif untuk siklus pengembangan manajemen yang dijelaskan dalam bab 2.

Keuntungan:
1. PIP mengintegrasikan siklus manajemen pengembangan dengan siklus peningkatan jumlah organisasi
2. memastikan fokus yang konsisten pada hasil yang ingin dicapai
3. membantu untuk memilih acara pelatihan spesifik dan teknik yang akan menjadi pracucal langsung digunakan;
4. meningkatkan motivasi untuk penilaian kebutuhan objektif dan untuk mengambil tindakan sehingga memenuhi definisi kebutuhan.

Keterbatasan:
1. Disini harus menjadi sikap yang menguntungkan dan kondisi yang tepat untuk memulai: sebuah program PIP yang agak menuntut waktu kepada management dan sumber daya;
2. pengelola yang ingin memanfaatkan kesempatan ini harus memiliki cukup pengalaman praktis dan menjadi berpengalaman dalam berbagai problemsolving dan konsultan keterampilan, di samping pelatihan yang tepat.

File lengkapnya silakan DOWNLOAD

Sumber :
Kubr M. and Prokopenko J. (1983). Diagnosing Management Training and Development
Needs. Geneva: ILO Office